旧友、という言葉を使うには、僕はまだ若すぎる気がする。ただ彼と会うのは本当にポッカリ期間が空いていた。大学時代の友人に逢った。
紅茶屋でアールグレイとアッサムのポットを頼み、近況を報じ合った。
彼は今、自衛隊にいた。ハイチに海外派遣されていたことや、歳を取ってからその仕事をはじめることのキツさ、日常の9割は“準備”に費やされることなどを語っていた。
普段、軍隊（※海外では自衛隊はJapanese Armyと呼ばれるので）とは縁遠い僕にとって、彼の話は刺激的で面白かった。
特に軍隊という“組織”が僕の興味を引いた。
ディティールは多少違っているかもしれないが、自衛隊は17もの階級（！）が存在する。会社組織で言えば「平社員、係長、課長、部長、常務、専務、社長」といった7階級で事は足りるだろう。一般的に、組織の階層が多くなればなるほど、意志の統一が難しく、マネジメントし辛いはずだ。なぜそんなに階層が多いのか？という僕の問いに対し、彼はこう答えた。
「最小で3～4人の組織に分割することができる。その場合、命令指揮系統が混乱しないよう、多くの階級がある」
つまり、どんなに小さな組織に分割していっても、誰がボスかが明確なのである。
指揮命令系統がスッキリしているし、上位下達という考えもハッキリしている。
また彼曰く、
「下の者のパフォーマンスが悪ければ、直属の上司の“指導不足”であり、それはまたその上の上司も、“指導不足”となる。一番下っ端にはベストを尽くすことが求められ、結果責任は上司にある」
と。実に責任の所在が明快な組織形態である。
考えてみれば、軍隊という組織形態は、人類の歴史並に古く歴史のある組織じゃないだろうか。また、組織の目的も明らかで、あるミッション、タスクを実行するということを長年行っている。歴史が長いからこそ、“いかに組織するか”ということについてもさまざまなノウハウが蓄積されているだろう。
また彼の口から出てくる軍隊組織の経験談は、まさに活きた言葉だった。
「誰が上に立つかによって明らかに仕事の効率が違う」
箸の上げ下げまで細かく指導されるより、目的を告げられ、ある程度の裁量が残されている方が高いパフォーマンスを発揮できるのだそうだ。ダニエル・ピンクのモチベーション3.0だね。
高いパフォーマンスを発揮する指揮官は、重たい荷物を持つにしても、
「自分が持ちやすい、楽と感じる持ち方で持て」などと指導するそうだ。
りんごのタルトタタンをつまみながら、僕は考えた。
軍隊の組織は非常に洗練されているが、一方で現代のほとんどの組織の役割とその責任は、軍隊ほど厳密に定義できないだろう。
だれに、何の責任が、どの程度あるのか。いったいだれが主体的に、どういった目標を達成するのか。一見はっきりとした目標や役割や責任を抱えているようで、実は定義はあいまいで、その場で都度だれかが決めていき、コンセンサスがあとから形成されていく。
それは多くの組織が変化にさらされていることが原因だろう。変化する世の中において、じつは大きな組織ほど、変化に柔軟に対応することが難しくなる。
組織とはそれ自体がタスク処理のノウハウだ。大きな組織ほど、過去のタスクの最適化に成功してきた可能性が高い。だからこそ、あらたな環境の変化に適応することは、特に大きな組織であるほど難しいのかもしれない。過去のノウハウの最適化である組織は、昨日と同じことを、昨日より効率的に処理することが得意なのだ。
新しいことや変化への順応は個人にとって得意分野で、その後の効率化のために組織ができるという順序だとすれば、新しいことを組織でやろうとするのは順序が逆かもしれないな、、などと考えながら、彼の話を聞いていた。
つまり、新しいことに取り組む組織は存在しえず、新しいことに取り組む個人を少し遅れてフォローしバックアップする組織というのが現実的なラインだろうな。ソニーが組織で失敗し、アップルがジョブズ個人と彼を組織でフォローアップすることで成功したように。
そうすると、個人が始めていく新しいことをバックアップする組織の一面と、軍隊のように厳密に定義された責任と命令系統を持ち合わせた組織の一面とが両立できるのが、良い組織なのだろうか。
いずれにせよ組織は“手段”にすぎないので、つねに明確なミッションと、命令を必要としているのだろう。現代の多くの組織では目標は見えず成果は何によって測られるか分からず、大小の混乱を生み出している。
ゴールが不明確な時代においては尚更に。
紅茶を飲み終わり、コートを着込み、真冬の街中で旧友と別れた。
僕らはそのまま自らの所属する組織へと戻った。
